Edgar Scheins Perspektive auf Unternehmenskultur
Innovationspotenziale zu erkennen und zu realisieren, bedeutet nicht alleine Handlungsräume zu öffnen, sondern auch die tiefergehenden, bedeutungsgebenden Schichten zu verstehen, in denen sich diese Potenziale realisieren und realisieren sollen: „Hochspezialisierte Fähigkeiten bestehen nicht einfach aus einer Liste von Verfahren, sondern aus einer ganzen Kultur, die sich um solche Fertigkeiten gebildet hat.“[2] Erfolgreiche Unternehmen bilden sich um ebensolche Akkumulationen von Fähigkeiten und Erfahrungen, die sich über die Zeit als Werte und Kulturen etablieren.
Eine Reihe von Studien haben sich diesem wichtigen Aspekt der Unternehmenskultur und seiner Beziehung zu Innovations- und Kreativitätsprozessen angenommen,[3] allen voran die bahnbrechende Studie von Edgar Schein.[4] Schein legt dar, wie wichtig das Verständnis von Unternehmenswerten als „Ergebnis eines gemeinsamen Lernprozesses“ ist.[5] Individuelle Leistungen, Einstellungen und Verhaltensweisen entstehen im Zusammenwirken der Gruppe und im Kontext kultureller Identitäten: „Um das individuelle Verhalten zu erklären muss man über die Persönlichkeit hinaus nach der Zugehörigkeit zu Gruppen und nach der Kultur dieser Gruppen fragen.“[6]
Diese „Gruppenzugehörigkeit“ im Sinne von Unternehmenskultur findet sich zum einen in der Reife des Unternehmens geprägt. Start-ups bemühen sich erst darum, Werte, die sie als Basis des Erfolgs begreifen, zu festigen.
Etablierte Unternehmen hingegen blicken bereits auf eine Erfolgsgeschichte zurück, die ihre Unternehmenskultur mit einem reichen „Erfahrungsschatz“ ausstattet. In diesem Zusammenhang stellen sich die Fragen:
wie sich tragfähige und adaptive Elemente einer Unternehmenskultur bewahren und fördern lassen,
wie mit Subkulturen umgegangen werden soll
und wie dysfunktionale Aspekte identifiziert und verändert werden können.
Bei einem alternden Unternehmen zeigt sich, dass eben dieser Prozess der Entwicklung, Adaption und Veränderung von Unternehmenskulturen sich nicht effektiv umgesetzt sieht. Unternehmenswerte, die einst den Erfolg des Unternehmens auf den Weg brachten und sicherten, lähmen bei einer veränderten Ausgangslage das Reaktionsvermögen. Kulturelle Werte tragen und stabilisieren das Unternehmen. Wenn sie jedoch die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität in Bezug auf das Marktgeschehen und das unternehmerische Umfeld verlieren, erweisen sie sich als hemmend und veränderungsresistent.
Hinzu kommt, dass sich Werte und Überzeugungen, die die Unternehmenskultur ausmachen, auf unterschiedlichen Ebenen manifestieren. Zum Teil auf oberflächlichen, scheinbar leicht zu entschlüsselnden Ebenen, zum größten Teil jedoch in tiefen, unzugänglichen Schichten.
Aus Scheins Perspektive lassen sich drei Ebenen unterscheiden, die es gilt, zu identifizieren, zu verstehen und adaptiv offen zu gestalten (vgl. Abb.).
Unternehmenskulturelle Schichtungen nach Edgar H. Schein
Da es sich um Handlungszusammenhänge bzw. kommunikative Inhalte handelt (Umgangsformen, Überzeugungen, Traditionen etc.) überschneiden sich bewusste, repräsentative Zuspitzungen und unbewusst vermittelte Signale, Entscheidungsprozesse und Handlungsabläufe, die sich über die Zeit und mit der Reife des Unternehmens etablieren und manifestieren.
Beide – bewusste Zuspitzungen und tieferliegende Inhalte – sind im Verhalten und seiner kommunikativen Dimension untrennbar miteinander verbunden.
Zum Beispiel reagiert eine Person emotional-intuitiv auf Verhaltensmuster oder Inhalte, die sich in der Architektur oder dem gängigen Kleidungscode eines Unternehmens widerspiegeln; oder sie setzt sich rational-intuitiv mit den nach außen getragenen Nutzen und Zielen auseinander, die ein Produkt, eine Dienstleistung und eine unternehmerische Vorgehensweise in Aussicht stellen. Diese „offenen“ Verhaltensmuster beziehungsweise Inhalte – die auf der einen Seite strategisch darauf abzielen, gewisse emotionale Reaktionen zu generieren, auf der anderen Seite auf persönliche Erfahrungs- und Erwartungshorizonte treffen – diese „unmittelbare[n], emotionale[n] Auswirkungen“[7] erklären jedoch noch nicht, warum sich gewisse Verhaltensweisen und Abläufe entsprechend dieser „offenen“ Inhalten eingerichtet haben und ob sie dies überhaupt tun (das heißt, ob repräsentative Strategie und gegebene Kultur stimmig sind). Schein weist darauf hin, dass es in Bezug auf das Verstehen unternehmenskultureller Werte unerlässlich ist, die Geschichte eines Unternehmens in Betracht zu ziehen. Laut Schein gilt es, sich vor allem zwei Dingen gewahr zu sein:
dass es sich um äußerst stabile und veränderungsresistente Strukturen handelt, die sie sich über einen Zeitraum und in der Gruppe als Fähigkeiten und Wissens angesammelt bzw. entwickelt haben und
dass „die wichtigen Bestandteile der Kultur im Wesentlichen unsichtbar sind“ im Sinne eines geteilten „mentale[n] Modell[s]“[8]
Edgar Scheins Thesen dienen an dieser Stelle der Beschreibung des Begriffs „Unternehmenskultur“ und sind für die Diskussion der Perspektive Christensens relevant. Scheins Thesen werden an dieser Stelle nicht weiter überprüft, seine Beschreibung „unternehmenskultureller Schichtungen“ ermöglichen es allerdings, den „Werte“-Begriff auf die Ebene „grundlegende, unausgesprochener Annahmen“ zu führen.
Neben Schein finden sich zahlreiche Studien zur Unternehmenskultur, wie bereits zu Beginn des Kapitels in der End angemerkt. Beispielhaft soll dazu auf die Thesen zur Unternehmenskultur von Richard Bachinger verwiesen werden.
So beschreibt Richard Bachinger in Unternehmenskultur und Stammeskultur, dass ihm im Rahmen seiner Tätigkeit für einen internationalen Konzern dort vieles an das Verhalten von Stammesvölkern erinnerte und dass diese Assoziation den Vorgängen im Konzern den „tierischen Ernst“ nahm.[9] Beim Vergleich von Zeichen und Symbolen zwischen Wirtschaftsunternehmen und Stammeskulturen stellt Bachinger fest, dass es hier wesentliche Unterschiede in deren Nutzung gibt und verweist dabei auf die im Unternehmens-CI-Handbuch streng festgelegte Normung zur Nutzung von Zeichen, Mustern und Symbolen. Diese Normung fände sich in Stammeskulturen nicht.[10]
Dies wäre ein Hinweis auf die tiefe Verwurzelung dieser Symbole bei den Stammesmitgliedern und der – unterstellt nicht vorhandenen – intrinsischen Verwurzelung eben dieser bei den Mitarbeitern eines Unternehmens. Damit wird der von Bachinger im Absatz „Über Unternehmenskultur“[11] beschriebene Prozess der Normierung von Werten umgekehrt und ein Prozess zur Bildung von Werten aus Normen initiiert. Nicht ohne Folgen, sodass das ein durch Artur Wollert ebenfalls in „Unternehmenskultur und Stammeskultur“[12] angeführtes Beispiel zur erfolgreichen Veränderung der etablierten Unternehmenskultur bei der Herti-Warenhaus-Gruppe, ex post betrachtet wie ein unfreiwilliger Beweis des Gegenteils anmutet.[13]
Bachinger schreibt weiter: „Die Zugehörigkeit von Objekten zu einer bestimmten materiellen Stammeskultur erkennt man an Gestaltungseigentümlichkeiten: sie sind so unverwechselbar, als ob dahinter eine gemeinsame »Designtheorie« stünde.“ Wie im Essay „Fallbeispiel MP3“ weiter ausgeführt, ist das „gemeinsame“ tatsächlich ein wesentlicher Designaspekt, eben die Gemeinsamkeit in der Bedeutungsgebung von Artefakten. Der umgekehrte Prozess in Unternehmen kommt nach Bachinger „[…] einer Zwangsjacke gleich, die als Uniform getragen wird“[14].
Der Erfolg des Prozesses „Normierung vor Werte“[15] ist infrage zu stellen, wie das Hertie-Beispiel bei Bachinger belegt. Insbesondere führt dieses Vorgehen neben hohen Aufwänden für Umsetzung und Controlling zu einer Starrheit und Statik, die in ihrer Unbeweglichkeit für den unflexiblen Umgang mit „noch nicht gewordenen Möglichkeiten“ sorgt, der unternehmerisches „Un“-Vermögen dokumentiert.
Unternehmerisches „Un“-Vermögen: Verstehen und Umgehen mit „noch nicht gewordenen“ Möglichkeiten
Verstehen und Umgehen mit diesen latent unsichtbaren, tendenziell veränderungsresistenten Strukturen, die Handlungsvorgänge und Entscheidungswege innerhalb eines Unternehmens entscheidend prägen, stellt sich demnach als Herausforderung dar. Wie kann eine Unternehmenskultur, die ihrem Wesen nach ohnehin in die evolutionäre Gravitationsrichtung drängt, offen und adaptiv für innovative und kreative Kräfte gehalten werden? Christensen widmet sich diesem Aspekt des Umgangs und Verstehens unternehmerischer Werte oder organisatorischer Fähigkeiten im Zusammenhang mit Innovation eingehend in seinen Texten.[16]
In Die Herausforderung plötzlicher, einschneidender Veränderungen – Wie man einen brisanten Marktumbruch erfolgreich meistert etwa unterscheidet Christensen zusammen mit Michael Oberdorf drei Faktoren: Ressourcen, Prozesse und Werte (vgl. Abb.).
Ressourcen, Prozesse und Werte nach Christensen
Diese Faktoren überschneiden sich mit den bereits zuvor im Zusammenhang mit Christensens Technologiebegriff beschriebenen Ressourcen und Strategien, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Während die Ressourcen die Ebene der Mittel beschreiben, beinhaltet die Ebene der Prozesse „die Verhaltensmuster, nach denen Interaktion, Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidungsfindung ablaufen“[17]. Die Ebene der Werte hingegen bezieht sich auf die grundlegenden Annahmen und Überzeugungen, nach denen Prioritäten in Bezug auf die Prozessabläufe gesetzt werden. Christensen und Oberdorf stellen Prozesse (konkrete Handlungsweisen) und Werte (kommunikative Inhalte, die Prioritäten setzen) als eng verbunden dar. Die Ebene der Werte, die die Unternehmenskultur umreißt, beschreibt vor allem eine reflexive Ebene, die sich mit dem Vermögen oder Unvermögen, Unternehmensprozesse zu verstehen und zu lenken, befasst.
Das ist soweit nicht viel Neues. Die Ausführungen von Christensen und Oberdorf sind an dieser Stelle jedoch interessant, weil sie den Aspekt „noch nicht gewordener“ Möglichkeiten hervorheben.
Um die Unternehmensstrukturen und die mit ihnen gewachsene Unternehmenskultur gegenüber den Markt- und Kundenbedürfnissen adaptiv und kreativ „offen“ zu halten, ist es notwendig, sich mit den im Wesentlichen unsichtbaren Bestandteilen der Unternehmenskultur auseinanderzusetzen und zwar spezifisch in Richtung „noch nicht gewordener“ unternehmerischer Möglichkeiten – Innovation: „Solange sich die Organisation ständig denselben Problemen konfrontiert sieht [sic], zu deren Bewältigung sie ihre Verfahren und Werte entwickelt hat, kann sie gezielt geführt werden. Aber weil diese Faktoren darüber entscheiden, was eine Organisation nicht zu leisten vermag, begründen sie in dem Moment Unfähigkeiten, in dem die Probleme, denen das Unternehmen gegenübersteht, radikal andere werden.“[18]
Diesem „radial Anderen“ oder den „noch nicht gewordenen“ Möglichkeiten, welche jenseits der Kernkompetenzen des Unternehmens liegen, muss sich die Unternehmensführung öffnen, wenn es die Kultur im produktiven Austausch mit sich verändernden Realitäten, Gegebenheiten und Voraussetzungen halten will. Stellt sich das Unternehmen der Herausforderung disruptive Innovation, müssen Lösungen gesucht und angeboten werden, die sich den unternehmerischen Aspekten des „Unvermögens“ bzw. der „noch nicht gewordenen“ Möglichkeiten widmen. Um an diesen Punkt zu gelangen, gilt es, vier Aspekte im Blick zu halten:
Ein intuitives und vertieftes Verständnis unternehmenskultureller Werte dient als Voraussetzung für das Verstehen und den Umgang mit „noch nicht realisierten“ Möglichkeiten, sprich Innovationspotenziale im Unternehmen.
Ein intuitives und vertieftes Verständnis der Gegebenheiten und Entwicklungen von Markt- und Kundenbedürfnisse, um Handlungsrahmen und Wertsysteme abstecken bzw. entwerfen zu können.
„Zu realisierende“ Möglichkeiten und Potenziale lassen sich nicht im Vorfeld analysieren und organisieren. Orientierung bieten Gebrauchswerte. Sie geben Auskunft zu unternehmenskulturell verankerten „Veränderungsresistenzen“ (unternehmensinterner Handlungsrahmen: Warum erscheinen gewisse Technologien und ihre Neuerung „möglicher“ als andere in Abhängigkeit zu bestehenden Unternehmensstrukturen und -kulturen; welche Kundenbedürfnisse, sprich Gebrauchswerte, sind der eigenen Unternehmenskultur näher als andere und warum). Zum anderen stehen (noch) nicht realisierte Innovationspotenziale in enger Relation zu Nutzungshemmschwellen Marktgegebener Handlungsrahmen: Kundenbedürfnisse; nicht umsonst zeichnen sich disruptive Innovationen häufig durch technisch vereinfachte Funktionsweisen aus.
Die Auseinandersetzung mit Innovationsmöglichkeiten erfordert entkoppelte Strukturen, um dem inhärenten Problem der Innovationshemmung oder Veränderungsresistenz „innerhalb“ gefestigter Wertstrukturen und Prozessabläufe begegnen zu können. Innovationen schaffen neue Wertesysteme, denen Raum gegeben werden muss.
Es sehen sich also im Zusammenhang mit disruptiven Innovationen explorative Ansätzen und Potenziale gefordert, die handlungsorientierte und bedeutungsgebende Instanzen in engem Verbund zueinander setzen.
Aus diesem Grund bedarf der Umgang mit disruptiven Innovationen autonomer Strukturen. Nicht nur, dass sich gefestigte Unternehmenswerte offenbar innovationshemmend auswirken; autonome Strukturen erlauben außerdem, handlungs- bzw. fähigkeitsorientierte Dimensionen und bedeutungsgebende Instanzen in Dialog zueinander zu bringen.
Endnoten
[2] Sennet, Richard: Handwerk: Berlin Verlag, Berlin, 2009, S. 147.
[3] Martin, Joanne: Organizational culture, Mapping the terrain. McLean, Laird D.: Organizational culture’s influence on creativity and innovation. Amabile, Teresa M./Conti, Regina/Coon, Heather/Lazenby, Jeffry/Herron, Michael: Assessing the Work Environment for Creativity, in: The Academy of Management Journal. Kanter, Rosabeth M.: The change masters. Innovation for productivity in the American corporation. Oldham, Greg R./Cummings, Anne: Employee creativity. Personal and contextual factors at work, in: Academy of Management Journal. Van de Ven, Andrew H./Angle, Harold L./Poole, Marshall S.: Research on the management of innovation. The Minnesota studies. Williams, Wendy M./Yang, Lana T.: Organizational creativity, in: Sternberg, Robert J. (Hrsg): Handbook of creativity. Shalley, Christina E./Zhou, Jing/Oldham, Greg R.: The Effects of Personal and Contextual Characteristics on Creativity. Where Should We Go from Here?, in: Journal of Management.
[4] Schein, Edgar H.: Organisationskultur. The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide: EHP, Bergisch Gladbach, 2000.
[5] ebd, S. 35.
[6] ebd, S. 29.
[7] ebd, S. 34.
[8] ebd, S. 36.
[9] Richard Bachinger: Assoziation zur Unternehmenskultur und Stammeskultur
[10] ebd, S. 64.
[11] ebd, S. 64.
[12] ebd, S. 19-29.
[13] Eine Auflistung der Maßnahmen durch Artur Wollert, mit denen ab 1984 eine „Hertie-spezifische Unternehmenskultur“ als „wesentlicher Bestandteil unseres Personalkonzeptes“ etabliert werden sollte. Als Beleg für den Erfolg wird dann für 1987 ein „ausgeglichenes Geschäft“ angeführt. Tatsächlich ist dies vor allem das Ergebnis einer konsequenten Ausgliederung von nicht profitablen Geschäftszweigen. 1994 ist Hertie insolvent und wird von der Karstadt AG übernommen.
[14] Richard Bachinger: Assoziation zur Unternehmenskultur und Stammeskultur
[15] „Normierung vor Werte“ steht hier im Gegensatz zu „Normierung von Werten“ für die Vorgehensweise, eine Unternehmenskultur von außen als unternehmenskulturellen Rahmen zu setzen. In der Folge müssten die Mitarbeiter im Unternehmen ihre Werte an diesen Rahmen anpassen.
[16] Vgl. Christensen, Clayton, M.: The Innovator’s Dilemma. Christensen, Clayton M./Raynor, Michael E.: Marktorientierte Innovation. Geniale Produktideen für mehr Wachstum. Christensen, Clayton M./Oberdorf, Michael: Die Herausforderung plötzlicher, einschneidender Veränderungen. Wie man einen brisanten Marktumbruch erfolgreich meistert.
[17] Christensen, Clayton M./Raynor, Michael E.: Marktorientierte Innovation. Geniale Produktideen für mehr Wachstum
[18] Christensen, Clayton M./Oberdorf, Michael: Die Herausforderung plötzlicher, einschneidender Veränderungen.
© Dr. K.Kuenen, 2018