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Essay: Clayton M. Christensen – Disruptive Innovationen

Wandel – nicht Kontinuität,

so  hat bereits in den 1930er Jahren der Vater der Innovationsforschung, Josef A. Schumpeter, das Wesen der Innovationen als Prozess der Veränderung beschrieben. In seinem bekanntesten Werk: „The  Innovator’s Dilemma“ untersucht Clayton M. Christensen 1997 den speziellen Innovationstypus der disruptiven Innovation. Er skizziert darin auch Ansätze zun den Auswirkungen durch und auf die Unternehmenskultur. In diesem Essay aus meinem Buch „Disruptive Innovationen aus designwissenschaftlicher Perspektive“  beschreibe ich:

The  Innovator’s Dilemma

Werte, Prozesse und Strukturen im Unternehmen

Evolutionäre und revolutionäre Technologien

Die marktwirtschaftliche Herausforderung disruptiver Innovationen

Technologie und Werte

Unternehmenskultur

Die Verbindung zu den Arbeiten Edgar Scheins zur Unternehmenskultur, werde ich in einem weiteren Essay behandeln.

 

Prozesse der „schöpferischen Zerstörung“ bedingen und ermöglichen sprunghafte, innovative Entwicklungen und stellen laut Josef A. Schumpeter ein wesentliches Faktum des Kapitalismus dar.[i], [ii]

Eben an diesem Punkt setzen die Überlegungen von Clayton M. Christensen an: Wie kommen diese sprunghaften, innovativen Entwicklungen, die offenbar für kapitalistisch geprägte Wirtschaftssysteme bezeichnend sind, zustande und wie begegnet man ihnen? Christensens Theorien zeichnen sich wie Schumpeters darin aus, dass Handlungsrahmen und hermeneutisches Hinterfragen eng verflochten sind.

Wie verstehe ich Innovation und wie gehe ich mit innovativen Entwicklungen um? Um diese Frage hat sich in den letzten Jahren eine umfassende wirtschaftstheoretische Debatte entwickelt, in deren Mittelpunkt Christensens Theorien stehen.

Im Jahre 2006 hat das Journal of Product Innovation Management ein Special Issue zum Thema disruptive Innovation herausgebracht. Neben den kritischen und komplementierenden Stimmen, die dieses Issue versammelt, findet sich auch ein Beitrag von Christensen mit dem Titel The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption.[iii] Dieser Beitrag ist interessant, weil er darlegt:

  1. a) auf welche Prämissen sich die Theorie der disruptiven Innovation stützt,
  2. b) welchen konkret anwendbaren Nutzen die Theorie auf der Grundlage dieser Prämissen hat,
  3. c) welche Phasen der Optimierungen sie durchlaufen hat.

In diesem Zusammenhang stellt Christensen heraus, wie wichtig eine sorgsam recherchierte deskriptive Phase für den Prozess der Theoriebildung ist, in der Daten gesammelt und Beobachtungen angestellt werden. Diskursive Auseinandersetzung und Verbesserung führen auf der Grundlage dieser deskriptiven Basis zum Erfolg. Ebenso wichtig jedoch stellt Christensen die präskriptive Phase dar, die Kategorisierungen und Normierungen vornimmt. Das Vermögen, normative Aussagen zu treffen, bestimmt, laut Christensen, den Wert und Nutzen einer Theorie: „A normative theory build on well-researched categories of circumstances can help managers, given their circumstances, predict accurately what actions will and will not lead to the desired result. In other words, the circumstance-contingent predictive power of normative theory enables managers to know what they ought to do given their circumstances.“[iv], [v]

The Innovator’s Dilemma

The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption illustriert den Anspruch, den Christensen in der theoretischen Annäherung an das Phänomen der disruptiven Innovation hat: Eine Theorie zu formulieren, die es erlaubt, aus einer bestimmten Handlungssituation oder Handlungsrahmen heraus auf eine Sachlage zu reagieren und schöpferisch zu intervenieren – auf der Grundlage normativer Maßstäbe und Kategorien, die sich in der theoretischen Annäherung darlegen, begründen und weiterentwickeln. Das von Christensen 1997 beschriebene „Innovator’s Dilemma“ zeigt auf, dass der Handlungsrahmen, der Managern zur Verfügung steht, eine Diskrepanz aufweist: Gefestigte Unternehmensstrukturen und -werte bedienen zwar wirtschaftliche Interessen, stehen aber innovativen Prozessen entgegen und behindern diese sogar. Hinzukommt, dass die disruptive Energie wirtschaftlicher Neuerungen („schöpferische Zerstörung“), die marktführender Stellung von Unternehmen ernstlich gefährdet.[vi] Wer unternehmerisch innovativ handeln will, muss entkoppelte Strukturen schaffen.

So das Fazit Christensens und seiner Co-Autoren.[vii] Eine marktführende Position zu behaupten, beinhaltet die Fähigkeit, mit disruptiven Technologien und Marktentwicklungen unternehmerisch umzugehen. Jedoch genau in diesem Punkt scheitern viele Unternehmen, da gefestigte Strukturen bestehende Konzepte und Werte privilegieren, vor allem – und das ist das Fatale – in der Ressourcenallokation: „Wenn richtiges und gutes Management erfolgreiche Unternehmen bei disruptiven Veränderungen zum Scheitern bringt, dann verstärken die klassischen Reaktionsmuster – stringente Investitionsplanung, härteres Arbeiten, höhere Kundenorientierung – das Problem anstatt es zu lösen. Effektive Umsetzung, Schnelligkeit, Total Quality Management, Prozessmanagement und -effizienz – all das erscheint plötzlich in einem anderen Licht.“[viii] Eine Reihe von Analysten und Wirtschaftstheoretikern haben sich bereits mit diesem Problem beschäftigt.[ix]

Werte, Prozesse und Strukturen

Ich kann Werte, Prozesse und Strukturen im Unternehmen etablieren die es mir ermöglichen, mit disruptiven Innovationen (als von außen kommend) umzugehen. Mit disruptiven Innovationen innerhalb eines Unternehmens umgehen, ist aber etwas völlig anderes, als disruptive Innovationen zu schaffen. Die dazu notwendigen Prozesse und Strukturen sind aufgrund der zugrunde liegenden Werte nicht kompatibel mit denen, die ein etabliertes Unternehmen zur Entsprechung seiner Werte benötigt.

Tatsächlich erscheinen insbesondere Unternehmen mit ausgereiften Wertstrukturen – trotz qualitativ hochwertigem Management, analytischem Know-how, bereitstehenden Ressourcen und bewährten Unternehmensstrukturen – anfällig dafür, an revolutionären Marktentwicklungen, die technologische und strategische Standards neu definieren, zu scheitern. Die Tendenz technologischer Werte, sich „schneller“ zu entwickeln, als die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Kunden, bestehender Märkte diese zu absorbieren („Overengeniering“), lässt eine Motivationsasymmetrie bzw. Diskrepanz entstehen, die den Markt für disruptive Innovationen öffnet. Technologische Neuerungen sind zunächst interessant für Marktsegmente jenseits erschlossener Märkte. Die zumeist im unattraktiveren, unteren Marktsegment angebotenen Produkte erscheinen zunächst qualitativ schlechter und einen „neu definierten“ Kundennutzen anzusprechen.

Sie stellen sich „oftmals billiger, einfacher und nicht selten bequemer“ dar.[x] Jedoch macht sie diese Asymmetrie entwicklungsfähig und damit gefährlich. Sie eröffnen die Chance, marktführenden Konzernen ihre Position streitig zu machen (vgl. Abb. 1).

The Innovator‘s Dilemma nach Clayton M. Christensen
Abb. 1: The Innovator‘s Dilemma nach Clayton M. Christensen

 

Disruptive Innovationen besitzen demnach nicht nur eine zerstörerische, zerschlagende Kraft, sondern sie bieten Unternehmen vor allem auch Entwicklungschancen und Wachstum. Wie Christensen festhält: „Nur wenige Technologien oder Geschäftsideen sind per se evolutionär oder revolutionär. Entscheidend ist vielmehr die Strategie, mit der eine neue Idee in ein Geschäftsmodell umgesetzt wird.
Kompetente Manager wissen, dass sie ihre Erfolgschancen durch den revolutionären Charakter einer Innovation deutlich steigern können.“[xi] Entsprechend wichtig ist es, ein strategisches Verständnis disruptiver Technologien zu entwickeln. Es gilt, den Handlungsrahmen von den Unternehmensstrukturen her verstehen und anzupassen, und damit das betriebsinterne, wirtschaftsstrukturelle Verhältnis von „kreativen“ zu „ökonomisch-rationalisierten“ Strukturen neu zu definieren.
Evolutionäre und revolutionäre Technologien unterscheiden sich offenbar in den Anforderungen, die sie an die Unternehmensführung stellen, wie im Folgenden dargelegt werden soll.

Evolutionäre und revolutionäre Technologien

Radikale Innovationen und die aus ihnen resultierenden Markverschiebungen stellen sich zunächst als wenig attraktiv dar. Gefestigte Unternehmensstrukturen etablieren ein Wertesystem, welches Handlungsmuster, Analysekriterien, und Managementinstrumente in gewisser Weise „blind“ für das revolutionäre Potenzial aufkommender Trends machen, da sie sich vornehmlich darauf konzentrieren, bestehende Marktanteile zu sichern und auszubauen. An dieser Stelle tritt die analytisch-hermeneutische Problemstellung, die Christensens und Schumpeters Ansatz teilen, deutlich hervor. Christensen macht klar, dass Unternehmen dieses Ziel vorrangig auf der Basis evolutionärer Technologien verfolgen: „Die meisten neuen Technologien sind darauf ausgerichtet, Produkte zu verbessern. Diese Technologien nennen wir evolutionäre Technologien. […] Der Großteil des technologischen Fortschritts einer Branche beruht auf eben diesem Technologietypus.“[xii]

Zum Verständnis dieser Unterscheidung zwischen evolutionären und revolutionären Technologien bzw. Innovationen ist es wichtig, anzumerken, dass Christensen einen weitgefassten Technologiebegriff verwendet, wie im folgenden Abschnitt erläutert wird. Ähnlich wie „Wert“ schließt der Begriff „Technologie“ für Christensen alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen und Strategien mit ein, die die Befriedigung von Kundenbedürfnissen zum Ziel haben, also nicht nur Entwicklung und Produktion, sondern auch Marketing-, Investitions- und Managementprozesse.[xiii] Aus diesem Zusammenhang erschließt sich auch das Innovationsverständnis, welches Christensens Büchern zugrunde liegt. Die drei Begriffe „Wert“[xiv], „Technologie“ und „Innovation“ sollen im Folgenden ausführlicher behandelt werden.

Die technologische Ausrichtung eines Unternehmens konzentriert sich im Sinne evolutionärer Innovationen vornehmlich darauf, die Leistungsfähigkeit vorhandener Produkte entsprechend der angenommenen Kundenanforderungen kontinuierlich zu steigern. Mit dieser Ausrichtung zielt das Unternehmen darauf, in höhere Marksegmente vorzustoßen, wo höhere Gewinnmargen und kaufkräftigere Kunden in Aussicht stehen.

Eine Bündelung der zur Verfügung stehenden Ressourcen und strategischen Anlagen in dieser Richtung erscheint also nicht nur profitabel, sondern auch zukunftssichernd und damit erstrebenswert.

Das Problem entsteht, wenn diese profitable Positionierung durch auf den Markt drängende Produkte und Unternehmen bedroht wird, die nicht etwas besser, sondern grundlegend anders machen. Dieser Anspruch ist der evolutionären Technologie fern. Innovative Produkte zielen auf ein gänzlich anderes Kunden- und Marktsegment ab und verschieben damit betriebsintern geltende Handlungsbedingungen bzw. -voraussetzungen: „Für ein Unternehmen, dessen gesamte Kundenstruktur auf den Wettbewerb in einem ´High-End Segment´ des Marktes ausgerichtet ist, erweist es sich als außerordentlich schwierig, im ´Low-End Segment´ Zählbares zu erwirtschaften.“[xv]

Da evolutionär ausgerichtete Produktentwicklungen tendenziell auf ein „High-End-Segment“ zielen (vgl. Abb.1), welche sich an „bekannten“ Parametern orientieren (die Kundenbedürfnisse und das Marktpotenzial sind bereits weitestgehend bekannt), ändern sich diese Voraussetzungen grundlegend in Bezug auf das „Low-End-Segment“. Die Zielgruppe, Marktgröße und das Werte- bzw. Ertragssystem stellen sich für innovative Produkte als unklar und schwierig vorhersehbar dar. Die Korrelation zu Schumpeters kapitalistischem Prinzip der Unberechenbarkeit in der „schöpferischen Zerstörung“ ist augenfällig.

 

Die marktwirtschaftliche Herausforderung disruptiver Innovationen

Christensen arbeitet zusammenfassend fünf Punkte heraus, die die marktwirtschaftliche Herausforderung disruptiver Innovationen umreißen. Es reicht nicht, alleine „unabhängige“ Strukturen im Sinne eigenständiger Organisationseinheiten zu schaffen. Diesen Einheiten muss ein gewisser Spielraum gewährt werden, um die Herausforderung disruptive Innovation anzugehen.[xvi]

  1. Unternehmen hängen von ihren Kunden und Investoren ab.
  2. Kleine Märkte befriedigen nicht das Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen.
  3. Märkte, die nicht existieren können nicht analysiert werden.
  4. Die Fähigkeiten einer Organisation erweisen sich zugleich als ihre Unzulänglichkeiten.
  5. Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse.

1.1        Unternehmen hängen von ihren Kunden und Investoren ab.

Zunächst besteht, laut Christensen, innerhalb gefestigter Unternehmensstrukturen und -werte eine Ressourcenabhängigkeit von Kunden und Investoren (Punkt 1).

Entscheidungen des mittleren Managements, die in der Ressourcenallokation verankert sind, versuchen an intern etablierten, marktanalytischen Werten „vorbei“ zu agieren – mit dem Ziel, innovativ zu handeln. Diese werden es schwer haben, sich gegen Entscheidungsroutinen durchzusetzen. Eigene Strukturen müssen geschaffen werden. Christensen stellt heraus, dass Kunden und Kapitalgeber einen viel größeren Einfluss auf Ressourcenströme und -verteilungen haben, als Manager es wahrhaben wollen. Es müssen Mittel und Kräfte zur Verfügung stehen, die nicht primär dem (evolutionär ausgerichteten) Ziel der Zufriedenstellung von Kunden und Kapitalgebern dienen: „Will sich ein etabliertes Unternehmen auf den Wettbewerb rund um eine disruptive Technologie einlassen, reicht es nicht aus, eine unabhängige Organisationseinheit zu schaffen. Diese braucht zugleich entsprechend ausgerichtete Strukturen und Prozesse, um sich mit dem Prinzip der Ressourcenunabhängigkeit zu arrangieren.“[xvii]

1.2         Kleine Märkte befriedigen nicht das Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen.

Ähnlich verhält es sich in Bezug auf die Notwendigkeit, „unabhängig“ agierenden, auf disruptive Innovationen eingestellten Organisationseinheiten den Spielraum zu geben, erfolgreich die Herausforderung neu zu erschließender Märkte zu meistern. Diese Herausforderung unterscheidet sich maßgeblich von den Anforderungen evolutionär ausgerichteter „High-End-Märkte“ und ihrem Wachstumsbedürfnis. Revolutionäre Märkte erfordern andere Energien und Kapazitäten, die von der Größe und Agilität der angestrebten Märkte entscheidend geprägt werden. „Kleinere“ Einheiten eignen sich besser, um mit „kleineren“ Märkten umzugehen.

1.3         Märkte, die nicht existieren können nicht analysiert werden.

Der Punkt – Märkte, die (noch) nicht existieren, können nicht analysiert werden – hebt einmal mehr die Asymmetrie zwischen evolutionären und revolutionären Innovationen hervor.

Marketing- und Planungstechniken, die sich beim Management evolutionärer Innovationen bewähren, greifen bei disruptiven Innovationen nicht: „Denn Unternehmen, die Investitionsentscheidungen nur auf Basis eindeutiger Quantifizierungen von Marktpotential und Renditeabschätzungen treffen, sind bei disruptiven Innovationen wie gelähmt, oder machen entscheidende Fehler. Sie fordern Marktdaten, wo solche (noch) nicht vorhanden sind, treffen Entscheidungen auf Basis von Finanzprognosen, wo weder Umsätze noch Kosten abschätzbar sind.“[xviii]

Ganz praktisch sehen erleben wir das aktuell in der deutschen Automobil Industrie:
Von Tesla disruptiv bedroht, (s. Fallbeispiel Automobil Industrie) werden alle etablierten Möglichkeiten genutzt, Zeit zu gewinnen. In dieser Zeit sollen belastbare Zahlen eruiert werden um verlässliche Markt- und Umsatzprognosen zu erstellen. Es wird eine „Story“ für die Shareholder skizziert, damit diese den Wert des Unternehmens nicht abstrafen. Alle Teilnehmer der Wertschöpfungskette (Werkstätten, Händler, Zulieferer, u.a.) sollen auch nach der technologischen Veränderung, ihren Anteil an der Wertschöpfung erhalten.

1.4         Die Fähigkeiten einer Organisation erweisen sich zugleich als ihre Unzulänglichkeiten.

Wo Planbarkeit und der Einsatz strategischer Mittel wie Marketing- und Planungstechniken versagen, scheint auch ein weiteres beliebtes Managementtool zum Scheitern verurteilt, nämlich Leute einzuwerben oder auf entscheidende Positionen zu setzen, die als fähig im Umgang mit disruptiven Innovationen bewertet werden. Diese Gleichsetzung (Fähigkeit eines Unternehmens/Projekts und Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter) stellt, laut Christensen, eine gefährliche Korrelation dar. Prozess- und wertbezogene Fähigkeiten unterscheiden sich. Wie ein Mitarbeiter vorhandene Ressourcen nutzt, um bestimmte Ergebnisse zu erreichen, beschreibt nutzbare, prozessuale Fähigkeiten. Organisationale Fähigkeiten hingegen „betreffen die Kriterien, die Führungskräfte heranziehen, um Prioritäten zu setzen“[xix]. Mitarbeiter sind flexibel und anpassungsfähig, Prozess- und Wertesysteme erweisen sich hingegen als schlecht übertragbar und unflexibel.

1.5         Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse.

Dies gilt auch für den letzten von Christensen genannten Punkt, der bereits eingangs Erwähnung gefunden hat. Technologien entwickeln sich tendenziell schneller als Kundenbedürfnisse. Evolutionäre Entwicklungsprozesse haben die Neigung, sich unverhältnismäßig an Kundenbedürfnisse anzupassen und damit über ihr Ziel hinauszuschießen. Eine gewissenhafte Analyse des vom Kunden wahrgenommenen und tatsächlichen Gebrauchswertes eines Produkts hilft, zu erkennen, „wann sich Anforderungen an Produkte und damit die Basis des Wettbewerbs verändern“[xx].

In diesem Sinne wird deutlich, wie unterschiedlich die Anforderungen evolutionärer und revolutionärer Technologien sind. Während die profitable Weiterentwicklung evolutionärer Technologien klar organisierte Unternehmensprozesse, -werte und -strukturen, eine intensive Vernetzung betrieblicher Funktionen, definierte Ziele, transparente Marketing- und Planungstechniken, etc. fordert, muss sich das Management disruptiver Innovationen vor allem „explorativ“ orientieren.

Disruptive Innovationen managen erfordert, „unabhängige“ Strukturen zu schaffen, wo Planbarkeit, Ertragsergebnisse und strategische Ziele Teil des kreativen Prozesses werden und sich deshalb zunächst „unberechenbar“ gestalten.[xxi]

 

Technologien und Werte

Christensens Begriff der disruptiven Innovation hebt demnach deutlich den Aspekt des Handlungsrahmens hervor: ein Rahmen, der durch Entscheidungsprozesse sowie bedeutungsgebende Prozesse geprägt ist. Christensens Anspruch, die deskriptive Perspektive als Basis zu nutzen und präskriptiv handlungsrelevante Kategorien und Normen in Bezug auf das Phänomen disruptive Innovation herauszuarbeiten (im Zuge des Prozesses der Theoriebildung, den er in The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption beschreibt), erlaubt es dem Autor, zu dieser handlungstheoretischen Perspektive – Entscheidungsprozesse, Netzwerke, Wertesysteme – vorzudringen. Christensens Ansatz macht deutlich, dass handlungsbezogene und bedeutungsgebende Instanzen in einem engen (wirtschaftsstrukturellen) Verhältnis zu sehen sind.

Ein eingehender Blick auf Christensens Verwendung der Begriffe Technologie und Werte macht deutlich, was gemeint ist: „Ein Wertesystem bildet den Kontext, innerhalb dessen ein Unternehmen Kundenbedürfnisse identifiziert (und diese versucht zu befriedigen), Probleme löst, Ressourcen beschafft, auf Konkurrenz reagiert und nach Erfolg strebt. Innerhalb eines Wertesystems bestimmt die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens – allen voran die Auswahl der Zielmärkte – den wahrgenommenen Nutzen einer neuen Technologie. Dies wiederum bestimmt, welche Erträge […] zu erwarten sind.“[xxii] Interessant ist, wie eng verflochten Christensen Technologie und Werte sieht. In zwei Fußnoten[xxiii] erläutert Christensen, auf welche Technologie- und Wertebegriffe er sich hier bezieht.

Er verweist hierin besonders auf einen Text von Giovanni Dosi zu technologischen Paradigmen.[xxiv] Technologische Paradigmen stellen sich, laut Dosi, als Lösungsmuster technologischer Probleme dar, welche wiederum auf bestimmte Prinzipien naturwissenschaftlicher und technologisch-materieller Natur basieren.[xxv] Mit dem Verlassen bestehender Entwicklungspfade entstehen neue technologische Paradigmen. Sie begründen den „technologischen Fortschritt“ und weisen die Richtung für neue Kategorien technologischer Probleme.[xxvi]

Dieser Blickwinkel auf technologische Entwicklungen, den Christensen mit Dosi teilt, beschreibt eine Perspektive, die sich nicht alleine handlungsorientiert und deskriptiv darstellt. Sie bettet die handlungsorientierte Perspektive in eine bedeutungsgebende und damit präskriptive Dimension ein, die mit den Begriffen Werte und Kultur im Verbund steht. Die handlungsorientierte Perspektive allein begünstigt einen evolutionären Entwicklungspfad; ein Pfad, der von der stetigen Akkumulation von Fähigkeiten und Erfahrungen hofft zu profitieren.

Christensens Ausführungen zum Phänomen der disruptiven Innovation zeigen, dass diese Perspektive im Zusammenhang mit ihrem bedeutungsgebenden Rahmen analysiert werden muss, im Sinne der Situation, in der die Handlung stattfindet. Welche Faktoren beeinflussen diese Situation? Wie gestaltet sie sich, nach welchen Kriterien ist sie aufgebaut? Worin unterscheiden sich verschiedene Szenarien? Welche Architekturen, Designs, Entscheidungsprozesse, Netzwerke, Wertesysteme wirken beeinflussend ein?

Wenn das Thema der disruptiven Innovation struktur- und disziplinübergreifend erscheint, dann weil sich die (hermeneutisch ausgerichtete) Frage nach den Faktoren als komplex gelagert erweist.

Christensens und Rosenblooms Essay Explaining the attacker’s advantage legt dieses Ineinandergreifen von handlungsorientierten und bedeutungsgebenden Architekturen sowie die Notwendigkeit, diesen Verbund in die analytischen Betrachtungen miteinzubeziehen, deutlich dar. Wie die Autoren in dem Abstrakt zu dem Artikel herausstellen, sehen sich disruptive Marktbewegungen bevorzugt „systemimmanent“ erklärt, das heißt in Bezug auf die (fehlende) Bindung oder Durchsetzung betrieblicher bzw. technologischer Fähigkeiten und organisationaler Dynamiken. Im Gegensatz dazu heben Christensen und Rosenbloom strukturbezogene Werte im Sinne von Entscheidungsmaßstäben oder -impulsen hervor, die komplexe Architekturen, Komponentenzusammenhänge und Designs entwerfen: „The stronger and more sustained the firm’s success, the stronger these culturally embedded, ´pre-determined´ decisions will become. When key choices are made by culture rather than by explicit decision, an organisation’s ability to respond to new technologies becomes circumscribed: It becomes difficult for insiders to perceive that such decisions are even being made – and they therefore become very difficult to alter.“[xxvii] Christensen und Rosenbloom machen hier den Unterschied zwischen Handlungsentscheidung getragen von materiellen, technischen, persönlichen, etc. Fähigkeiten und Handlungsentscheidung geprägt durch betriebliche Kulturen und bedeutungsstiftende Wertesysteme deutlich.

Es handelt sich nicht um unterschiedliche Handlungsrahmen. Christensen und Rosenbloom heben lediglich neben den materiellen, technischen, persönlichen, etc. Kapazitäten organisationale Fähigkeiten hervor und gliedern sie im Sinne von Designs, Architekturen, modularen Komponentenzusammenhängen in ein Netzwerk betrieblicher Kompetenzen. Die Autoren sprechen in diesem Kontext von „nested systems“, „nested physical architecture of a product system“, „nested network of producers and markets“, „nested commercial system“[xxviii].

Das Wertesystem ist innerhalb dieser Architektur von „nested systems” vor allem im Gebrauchswert bestimmt. Den Gebrauchswert, den ein Produkt in verschiedenen Attributen artikuliert, deckt sich mit dem Wertesystem, welches ein Unternehmen nach außen hin vertritt und worin es sich von Wettbewerbern unterscheidet: „[T]he boundaries of a value network are determined by a unique definition of product performance – by a rank-ordering of the performance of various performance attributes which differ from that employed in other systems-of-use in a broadly defined industry.“[xxix]

Unternehmenskultur

Christensen und Rosenblooms Begriff der „nested systems“ hebt damit die Wichtigkeit der Umstände bzw. des Umfeldes hervor, in dem evolutionäre und revolutionäre Kräfte sich formieren und realisieren: „When organizations are examined from a cultural viewpoint, attention is drawn to aspects of organizational life that historically have often been ignored or understudied […]. […] A cultural observer is interested in the surfaces of these cultural manifestations because details can be informative, but he or she also seeks an in-depth understanding of the patterns of meanings that link these manifestations together, sometimes in harmony, sometimes in bitter conflicts between groups, and sometimes in webs of ambiguity, paradox, and contradiction.“[xxx]

Innovationspotenziale zu erkennen und zu realisieren, bedeutet nicht alleine Handlungsräume zu öffnen, sondern auch die tiefergehenden, bedeutungsgebenden Schichten zu verstehen, in denen sich diese Potenziale realisieren und realisieren sollen: „Hochspezialisierte Fähigkeiten bestehen nicht einfach aus einer Liste von Verfahren, sondern aus einer ganzen Kultur, die sich um solche Fertigkeiten gebildet hat.“[xxxi] Erfolgreiche Unternehmen bilden sich um ebensolche Akkumulationen von Fähigkeiten und Erfahrungen, die sich über die Zeit als Werte und Kulturen etablieren.

 

 

Endnoten

[i] Schumpeter, Joseph A.: Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, 5. Aufl.: Francke Verlag, München, 1980, S. 138.

[ii] Vgl. zum evolutionären Charakter und institutionellen Verhältnis des Kapitalismus in Schumpeters Theorien: Ebner, Alexander: Schumpeterian Entrepreneurship revisited. Historical Specificity and the Phases of Capitalist Development, in: Journal of the History of Economic Thought, New York, Volume 28, Number 3, September 2006, S. 315-332.

[iii] Christensen, Clayton M.: The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption, in: Journal of Product Innovation Management, Hoboken, New Jersey, Volume 23, January 2006, S. 39-55.

[iv] Christensen, Clayton M.: The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption, in: Journal of Product Innovation Management, Hoboken, New Jersey, Volume 23, January 2006, S. 39-55, S. 43.

[v] Dem fügt Christensen hinzu, dass zum Beispiel soziologische Studien dieses Ziel oft verfehlen, eben weil sie deskriptiv und nicht präskriptiv arbeiten. Vgl: Bazerman, Max H.: Conducting influential research. The need for prescriptive implications, in: Academy of Management Review, Briarcliff Manor, New York, Volume 30, Number 1, January 2005, S. 25-31.

[vi] Christensen, Clayton, M.: The Innovator’s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren: Vahlen, München, 2011.

[vii] Vgl. Christensen, Clayton M./Rosenbloom, Richard S.: Explaining the attacker’s advantage. Technological paradigms, organizational dynamics, and the value network, in: Research Policy, Philadelphia, Pennsylvania, Volume 24, Number 2, 1995, S. 233-257; Rosenbloom, Richard S./Christensen, Clayton M.: Technological Discontinuities, Organizational Capabilities, and Strategic Commitments, in: Industrial and Corporate Change, Oxford, Volume 3, Number 3, 1994, S. 655-685; Christensen, Clayton, M.: The Innovator’s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren: Vahlen, München, 2011; Christensen, Clayton M., Raynor, Michael E.: Marktorientierte Innovation. Geniale Produktideen für mehr Wachstum: Campus Verlag, Frankfurt, München, 2004.

[viii] Christensen, Clayton, M.: The Innovator’s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren: Vahlen, München, 2011, S. 12.

[ix] Vgl. Dosi, Giovanni: Technological paradigms and technological trajectories. A suggested interpretation of the determinants and directions of technical change, in: Research Policy, Philadelphia, Pennsylvania, Volume 11, Number 3, 1982, S. 147-162; Clark, Kim B.: The interaction of design hierarchies and market concepts in technological evolution, in: Research Policy, Philadelphia, Pennsylvania, Volume 14, Number 5, 1985, S. 235-251; Tushman, Michael L./Anderson, Philip: Technological Discontinuities and Organizational Environments, in: Administrative Science Quarterly, Thousand Oaks, California, Volume 31, Number 3, September 1986, S. 439-465; Anderson, Philip/Tushman, Michael L.: Technological Discontinuities and Dominant Designs. A Cyclical Model of Technological Change, in: Administrative Science Quarterly, Thousand Oaks, California, Volume 35, Number 4, December 1990, S. 604-633.

[x] Christensen, Clayton, M.: The Innovator’s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren: Vahlen, München, 2011, S. 6.

[xi] Christensen, Clayton M., Raynor, Michael E.: Marktorientierte Innovation. Geniale Produktideen für mehr Wachstum: Campus Verlag, Frankfurt, München, 2004, S. 36

[xii] Christensen, Clayton, M.: The Innovator’s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren: Vahlen, München, 2011, S. 6.

[xiii] Christensen, Clayton, M.: The Innovator’s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren: Vahlen, München, 2011, S. 4.

[xiv] Zum Wertbegriff gilt:„Wir richten unser Leben auf Ziele aus, die uns als wertvoll erscheinen.“ Hügli, Anton/Lübcke, Poul (Hrsg.): Philosophielexikon. Personen und Begriffe der abendländischen Philosophie von der Antike bis zur Gegenwart: Hamburg, Rowohlt, 1998, S. 671. Die lebensphilosophische Ausrichtung dieser Verwendung schließt die wissenschaftstheoretische Forderung nach „Wertfreiheit“ mit ein. Wissenschaftliche Beobachtung strebt eine Trennung zwischen Tatsachen und Werten an, auch wenn Wahrnehmung sich grundsätzlich durch einen persönlichen Wertekanon gefiltert sieht (vgl. Präkonzept). Dieser Filter muss auf wissenschaftlicher Ebene dem Anspruch nach Wertfreiheit genügen. Wissenschaftliche Erkenntnis sollte nicht nach dem Maßstab eines persönlichen Wertesystems als „wahr“ oder „falsch“ beurteilt werden. Situationen und Ziele, die sinnstiftend wirken, erlangen in einer persönlichen wie einer überpersönlichen Dimension Bedeutung. Im übergreifenden Sinne sind meine persönlichen Werte „wertfrei.“ Der wertfreie Blick von innen und von außen lässt Werte prozessual, im Austausch zwischen innen und außen, zwischen persönlich und überpersönlich entstehen. In dem Sinne entspricht der hier verwendete Wertbegriff dem Dialogprinzip, welches für das herauszuarbeitende Designverständnis von zentraler Bedeutung ist.

[xv] Christensen, Clayton, M.: The Innovator’s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren: Vahlen, München, 2011, S. 13.

[xvi] Edb., S. 13-18.

[xvii] Edb., S. 13.

[xviii] Edb., S. 15.

[xix] Edb., 2011, S. 15.

[xx] Edb., S. 17.

[xxi] Edb., S. 17.

[xxii] Edb., S. 53.

[xxiii] Edb., Anm. 56 und 57, S. 247 f.

[xxiv] Dosi, Giovanni: Technological paradigms and technological trajectories. A suggested interpretation of the determinants and directions of technical change, in: Research Policy, Philadelphia, Pennsylvania, Volume 11, Number 3, 1982, S. 147-162.

[xxv] Vgl. Dosi, Giovanni: Technological paradigms and technological trajectories. A suggested interpretation of the determinants and directions of technical change, in: Research Policy, Philadelphia, Pennsylvania, Volume 11, Number 3, 1982, S. 147-162, S. 152.

[xxvi] In Bezug auf Werte verweist Christensen auf frühere Publikationen mit Richard S. Rosenbloom: Christensen, Clayton M./Rosenbloom, Richard S.: Explaining the attacker’s advantage. Technological paradigms, organizational dynamics, and the value network, in: Research Policy, Philadelphia, Pennsylvania, Volume 24, Number 2, 1995, S. 233-257;
Rosenbloom, Richard S./Christensen, Clayton M.: Technological Discontinuities, Organizational Capabilities, and Strategic Commitments, in: Industrial and Corporate Change, Oxford, Volume 3, Number 3, 1994, S. 655-685.

[xxvii] Christensen, Clayton M./Rosenbloom, Richard S.: Explaining the attacker’s advantage. Technological paradigms, organizational dynamics, and the value network, in: Research Policy, Philadelphia, Pennsylvania, Volume 24, Number 2, 1995, S. 233-257, S. 237.

[xxviii] Christensen, Clayton M./Rosenbloom, Richard S.: Explaining the attacker’s advantage. Technological paradigms, organizational dynamics, and the value network, in: Research Policy, Philadelphia, Pennsylvania, Volume 24, Number 2, 1995, S. 233-257, S. 240.

[xxix] Christensen, Clayton M./Rosenbloom, Richard S.: Explaining the attacker’s advantage. Technological paradigms, organizational dynamics, and the value network, in: Research Policy, Philadelphia, Pennsylvania, Volume 24, Number 2, 1995, S. 233-257, S. 254.

[xxx] Martin, Joanne: Organizational culture. Mapping the terrain: Sage, Thousand Oaks, California, 2002, S. 3.

[xxxi] Sennet, Richard: Handwerk: Berlin Verlag, Berlin, 2009, S. 147.

© Dr. K.Kuenen, 2018

 

 

 

 

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2 Kommentare

  1. BKe

    11. Januar 2018 - 14:29
    Reply

    Hallo, was genau verstehen sie unter der designwissenschaftlichen Perspektive?

    • klauskuenen

      11. Januar 2018 - 18:37
      Reply

      Nach meinem Verständnis ist die designwissenschaftliche Perspektive die Ebene der Bedeutungsgebung oder Bedeutungszuweisung. Dadurch bekommt die Designwissenschaft mit Blick auf auf wirtschaftliche Aspekte wie Werte, Wahrnehmung, Adoption eine erklärende Metarolle. Adoption als wesentlicher Schritt für eine Innovation wird also durch den designwissenschaftlich zu beschreibenden Prozess erst möglich. Denn Anschlussfähigkeit stellt sich weniger über Gestaltung her, als über den reflexiven/pre-reflexiven Umgang mit Wissensständen. Kurz: Alleine der Designprozess sorgt für Anschlussfähigkeit.

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